摘要：以执行项目目标责任制为根本，在所有项目实施完全成本核算的前提下，通过公司合理的授权、服务和管控，让能够独立承担项目履约、盈利和业主维护责任的优秀项目管理团队实现对多个工程项目的管理，并帮扶引导大项目部在管理过程中实现自我发展壮大和孵化裂变。

在加快转型升级、攻坚高质量发展的新征程中，建筑产业大市场、大客户、大区域的资源配置方式面临全新挑战，建筑企业规模扩张与传统管理体系间的矛盾也越来越明显，如成熟项目管理团队成长、裂变速率滞后于企业市场规模扩张；独立项目间人员、资金、物资等项目管理关键生产要素存在调配周转壁垒；公司总部对数量庞大的独立项目实施管控和约束的深度有限，项目履约经营能力离散度扩大；企业总部与项目部责权不对称、利益与风险不对等，不能激发项目管理人员的主观能动性。

上述问题，归根结底还是工程项目的治理体系和治理能力需要持续提升的问题。为化解施工企业生产要素利用不充分或生产要素紧张的矛盾，充分释放优秀项目管理团队在企业的战略引领下对同区域、同类型、同业主工程项目资源要素的管理潜能，由一个项目管理团队负责多个项目的“集群式+制式”项目群管理模式，逐渐成为不少建筑企业探索实践的新方向。

中建一局在2012年明确了以“大项目部制”为核心的项目管理三大建设，即大项目部制建设、大平台建设和大品牌建设。大项目部制就是以执行项目目标责任制为根本，在所有项目实施完全成本核算的前提下，通过公司合理的授权、服务和管控，让能够独立承担项目履约、盈利和业主维护责任的优秀项目管理团队实现对多个工程项目的管理，并帮扶引导大项目部在管理过程中实现自我发展壮大和孵化裂变，使大项目部员工的潜能能够充分释放，最终实现企业与员工共同发展与进步。在管理实践中，为确保项目群的发展与企业的战略步伐相契合，企业要重点关注五个关键要素。

团队文化引领

“集群式+制式”管理的项目群在特定工程类型、特定业主需求、特定市场区域下为施工企业输出利润、人才、品牌，其核心管理团队需要立足本企业既有的功能机构、岗位职能、工资薪酬、考核奖罚等管理体系，构建本项目群的生产经营生态圈和团队文化。因为项目群真正的效能、资源产出单元仍为其实际管控的各个独立工程项目，只有在各独立的项目管理团队认同并捍卫所在项目群团队文化的前提下，才能摒弃各自为政的传统习惯，不以项目局部或小团队利益为首要目标，积极服从并参与项目群整体的核心资源优化配置，真正发挥出项目群管理的资源共享优势。同时优秀卓越的团队文化也是确保实行“集群式”管理的优秀核心团队裂变孕育出“制式”新生管理力量的必要土壤，是项目群管理的灵魂基石和动力源泉。

管理体系建设

“集群式+制式”项目群管理的本质为制度、体系、机制运行下的文化管理，“规则至上、集约管理”是根本要求，即在项目管理动作触犯管控底线时，需坚决按照企业既定管理规则执行。

“集群式+制式”项目管理体制下，施工企业在项目管理的本质上还是要严格坚持“法人管项目”原则，强调通过项目群内部资源的微循环最大程度降低成本，提升管理效能，而非在错误定位项目群管控职能的情况下，对项目核心管理环节进行盲目的省略和放权。

施工企业在发展“集群式+制式”项目群建设的同时，需重点关注品牌的维护，坚持目标引领与底线管理并举，企业必须配套出台实施市场营销、安全质量、成本控制、资金运作、人力资源管理等全方位的管控底线及管理机制，并基于以上管理框架对项目部实施严格及时的过程监控与纠偏，守住管理底线和品牌底线，确保每个项目目标责任指标的扎实分解落地与刚性考核兑现，要以强有力的制度保障体系规范、引导“集群式+制式”项目群的高质量持续发展。中建一局始终坚持“所有施工项目品质必须达到行业中等水平以上”的履约标准，把争创观摩工地、地方结构工程奖作为重要展示平台，通过创国家、省部级奖项的高品质工程达到行业领先、区域领先。

企业要通过规范项目群各项目间资源调拨的管理环节确保项目目标责任考核的公平、公正。项目群所辖的所有项目需实施完全成本核算，即以单个项目作为核算对象所必须承担的全部成本均需计入项目的考核成本。项目群内部发生的各类生产资源周转调拨均应严格对应计入相关项目的成本科目，如项目群各项目间管理人员的机动灵活办公，需根据人员工作考勤记录将管理费用在对应工作内容所属项目间进行合理分配；项目群各项目间周转材料的调拨使用，需严格按照公司对相应周转材料的折旧残值比例规定，在参与调拨的项目间完成成本的调入及转出。

综合平台支撑

“集群式+制式”项目群的管理核心基于独立的项目管理团队发展、演变形成，受制于资源获取规模、人员专业素养等方面的局限，项目群自身的平台建设与管控能力不足以独立支撑其持续高效运转，仍需依赖企业在人力资源、生产资源、信息管理资源等多方面提供足够的管理支撑和资源保障，同时完善的综合平台支撑能力也是企业综合管控水平的体现。

▌人力资源平台建设

“集群式+制式”项目群管理模式下，企业应该在原有人力资源平台基础上，配套构建项目群管理的核心团队培训体系与专项人才梯队储备，助力项目群快速实现从生产型向经营生产型的蜕变升级。

企业要基于对项目群管理的战略规划，针对项目群核心管理团队开展新领域、深层次、多形式的管理培训，以提升核心团队成员的管理站位和决策视角。尤其是对于项目群的各项目部经理和项目部执行经理，要摒弃纯生产型，尽快培养成生产经营型，最终达到经营生产型。

“集群式+制式”项目群管理体制下，项目群需承担人才培养和新项目团队裂变的主要责任。为兼顾项目实施品质保障和项目群内部人员的合理调配，单个项目的“项目责任担当体”人员仍需经公司审批确定，同时企业在设定各类管理人员配置底线、标准的前提下，对于项目普通员工的聘用、选用上应积极发挥好项目群管理团队的作用，企业则需负责做好各管理岗位管理专项人才后备梯队的组建、考核与维护。

企业要重点培养职业化经理人和专业项目团队，基于项目群管理属地化、模式化等特有属性，通过制度和激励与约束机制，实现多领域“特长型”项目群的组建与培育。如培养超高层、卫生医疗、会展中心、基础设施等各类产品线项目群；培养工程总承包、融投资建造、建筑工业化、棚户区改造等各类模式线项目群；培养民营地产项目、国有资本项目、外资机构项目等各类客户线项目群，引领项目群管理团队走上职业化、专业化发展道路

▌生产资源平台建设

企业完善的生产资源平台建设是“集群式+制式”项目群管理的坚实后盾，也是企业综合平台建设中的重点工作、核心工作。

建筑施工单位生产资源包括了劳务、分包、分供和租赁等四大类生产资源要素，项目群管理的核心效能提升渠道是对同区域或同类型工程项目资源要素的组织整合能力，但初始进行项目群管理的团队凭借以往原始生产资源积累难以同时满足群体项目的高质量履约管理。因此，企业需要建立资源丰富、品种齐全、服务便捷的生产资源“大超市”，集中覆盖全业务、全区域、全模式的各品类资源名录及价格数据库。

优秀的生产资源平台更是项目精细化管理的关键,是企业内各项目部自身管理能力的赛马平台。平台要通过对各项目部资源采购数据的对比晾晒，成为约束采购行为的天平，成为企业总结分析和管理纠偏的数据库，成为资源供应商的竞赛平台。

项目群在企业准入、评价、考核原则和标准的制度体系下，要做好资源使用过程中的评价和考核，要利用自身优势拓宽资源引入渠道，广泛发掘吸收社会优质资源，同步实现企业内部、项目群内部资源管控与企业生产资源平台供应商优胜劣汰的良性循环。

▌管理信息平台建设

为保障“集群式+制式”的项目群管理模式下企业对每个项目实际履约健康情况的准确识别与精准把控，企业需要建立“以经济报表加简单文字说明为载体、以信息化管理为手段”、涵盖工程项目科技质量、履约施工、合约结算、资金财务等核心管理环节的集成信息管理系统。

“集群式+制式”项目群管理模式下，单个项目在人员、资金、成本、工期等方面的履约风险可以通过项目群内部的资源集约调控实现分散与缓解，但为杜绝“拆东墙补西墙”式的风险处理方案，实现对项目风险内在本质诱因的精准定位与彻底根除，就需要企业设定标准化的工程项目全周期管理规定动作，将各核心管理节点的数据拾取、标准考核、指标预警等机制内置于项目管理信息平台，并深度应用管理平台实现企业对项目传统线下管理的业务替代，使企业及项目群管理团队都能够及时通过平台数据分析，准确预警单个项目层级的实际经营风险，并在识别风险内在成因后调集、整合对应层级管理资源，以完成风险因素的彻底化解。

项目责权利设置

“集群式+制式”项目群的实际管理力量由项目群的核心管理团队成员和管理过程中裂变而来的后续衍生管理团队成员共同构成。核心管理团队成员需要在实现项目群内部集成协调事项精准决策的同时，承担外部业主单位持续满意度的维护工作，多数情况下各单个项目部的实际管理层由少数核心管理团队成员带领多数后续衍生团队成员组成，容易因决策权力过度集中而出现“一言堂”现象。为解决以上问题，施工企业可以明确单个项目部的责任承担主体是“项目责任担当体”，“项目责任担当体”成员对于责任的承担、权利的行使、利益的取得都贯穿于项目营销到保修结束的全周期。

▌项目群管理下项目部的责任要更加清晰，责任主体的合理性、全面性要更加明确

要确定好项目群下项目部的责任主体。企业要通过连带责任担保机制将项目的责任主体从单一责任人（项目经理）变成一个真正团队（项目责任担当体），“责任担当体”由项目部承担项目履约、经营责任的核心管理人员共同组成。

要界定好项目群下项目部的责任范围。项目投标报价、合约签订、施工履约、成本管控、资金管理、竣工结算、催收清欠、财务关帐、人员培养、项目部裂变、项目党建等指标要作为项目部完整的责任目标。

要明确好项目群下项目部的约束机制。企业要通过管理体系建设及管理平台完善，过程监督项目全周期管理责任的有效传递和落实，同时为项目竣工结算后对项目责任担当体的考核提供核心依据。

▌企业要秉持“以责定权、责权对等”的原则，对“项目责任担当体”赋予合理权力

要完善项目群下项目部的权力清单。在企业的管理体制内赋予“项目责任担当体”对项目重大事项的共同决策权，防范个人主义。在施工方案比选、分供资源考察、合同签约结算、财务资金支付、员工考核晋升等各个项目管理环节都要实现“项目责任担当体”的责任共担、集体决策。

要明确项目群下项目部的用权规则。项目部在企业管控下，在其责任及工作范围内，均应由“项目责任担当体”在事前确定的管理流程、决策流程下实施管理，企业按照管理规定根据不同事项进行复核审批及否定。同时企业负责完善综合平台建设，为项目部提供充足的支持和服务。

▌项目群管理下项目部的“利益”分配要更加突出贡献和兼顾公平

企业要秉持“以责定利，责利相当”的原则，对项目责任目标要约定相对应的奖励及未完成的惩罚标准。项目竣工后，根据项目实际经营结果进行考核，并严格按照约定进行奖罚，真正做到让项目责任有“法”可依，让奖励有“绩”可寻。

评价激励机制

施工企业应结合自身“集群式+制式”项目群的发展规模与战略定位，合理设定符合目前项目群发展阶段的评价激励体系，并根据各项目群在发展过程中遇到的新生问题进行适时的更新完善。

未全面推广“集群式+制式”项目群管理模式的企业，对已有项目群的绩效评价仍应依托并严格遵守企业对单个项目绩效评价体系的既定原则。企业需结合不同项目群的发展定位，突出业绩导向，个性化地设定其阶段发展目标，如属地化建设、履约产值、科技创奖、团队裂变等。同时，为分别实现项目群、单个项目部两个层级管理人员“责权利”的有机统一，使所有企业员工都能够有责、有权、有利，企业可以通过在项目群所辖多项目间“项目责任担当体”的合理设置来满足对项目群核心管理人员的差异化绩效评价需求。

已推广“集群式+制式”的项目群管理的企业，可以在原有绩效评价体系基础上，根据企业自身特点设定项目群管理的“最高标杆”“标准模式”“底线要求”，分层级对项目群在履约产值、专利奖项、业主持续满意度等方面设置年度考核指标，并对优秀项目群管理团队进行表彰奖励。评价标准要突出业绩导向，强化责任担当，持续发现、培育、扶持项目群的成长、裂变，并淘汰、整合不合格项目群。中建一局为突出业绩导向，强化责任担当，持续发挥优秀大项目部的标杆引领作用，企业出台制度在品牌维护、业主持续满意等方面量化项目部考核指标，每年评选出TOP100大项目部，并设置金牌10名、银牌15名、铜牌25名，在全局年度工作会上表彰奖励。